二十多年，呷哺呷哺想着成为肯德基、麦当劳、星巴克、海底捞，想着成为优衣库，不断转变自身定位的呷哺呷哺最后到底成了谁?

周末去吃了个呷哺呷哺(以下简称呷哺)，却吃出了青春不再的伤感。

服务员的冷眼，让人感觉自己不是来吃饭的，是来要饭的。以前亲民的价格不再，连蔬菜拼盘的菜量也变少了。自选小料简陋至极，调料碗极为油腻，顾客一直在呼喊服务员麻酱没有了。菜单上的沙茶酱，被告知并不存在。吃不到久违的味道，就点了杯扎啤压惊，居然喝到浓浓的馊抹布味。心态彻底崩了……

跟以往呷哺门口的大长队相比，晚饭时间不足三分之一的上座率，让人不禁惋惜，那个曾经的呷哺去哪了?打开了美团点评，在里面果然发现了众多“志同道合”的抱怨者。更搞笑的是，就这家店对这个服务员的差评居然从2018年就开始了。

在转型的路上，呷哺公司一路狂奔，呷哺火锅号称已经升级到2.0时代，抢占消费升级的红利。主打高端的新品牌凑凑火锅经历三年亏损后，从2019年开始扭亏为盈。呷哺公司最近的股市表现也很亮眼，从3月31日的5.8元半年时间翻倍到11.7元。呷哺的春天仿佛已经到来。

盛名之下，呷哺真的超越自我了么?翻台率从7到2.4，标榜对象从麦当劳到星巴克，再到海底捞、优衣库，呷哺变得越来越面目全非。

01

以珠宝思维做火锅

1993年来到大陆的中国台湾商人贺光启，最初选择了珠宝生意。在国内外信息不对称的时代，他的“金鹅珠宝”拥有北京和东莞两地工厂，在几百家国营商场销售专柜，年销售额轻松达到数亿，每天的应收账款都在800万元以上。由于珠宝行业对供应商、成品、运输、摆放等的管理要求极高，几乎不容出错，练就了贺光启无与伦比的供应链管理能力。

随着时代变迁，面对珠宝行业的下行趋势，贺光启开始寻找新标的。日渐博兴的餐饮行业吸引了他的注意力。彼时，日本流行的一人锅在中国台湾遍地开花，贺光启看到了它在内陆市场的广阔前景。这种火锅干净、快速、方便，并且小火锅的形式决定它的产品标准化程度极高，不需要厨师就能快速上菜，吧台座位需要的服务员数量也较少，非常有希望做成肯德基、麦当劳这样的连锁快餐规模。

呷哺希望把自己打造成“麦当劳”，依靠标准化的输出来占领市场。北京成了呷哺梦想开启的地方。经过2年的后台设计，1998年，贺光启在西单开了呷哺的第一家店。跟传统餐饮店前店后厂的模式不同，借鉴此前的珠宝行业经验，他先跑到丰台区方庄小区租了几百平方米的地方，成立总公司，办起了中央工厂。

他们定位快餐，人均消费大概30多元，受众面很广。按照珠宝采购的经验，去寻找最好的牛羊肉、鸡蛋、蔬菜的供货商，并对供应商进行评级管理，对物流库存信息进行管理，对呷哺来说可谓轻车熟路。有过几百家首饰店的开店经验，呷哺甚至没有聘请餐饮行业的职业经理人，就靠着珠宝行业的精英，进行了业务模式的平移和改造。

但业务推进并没有想象的顺利，店铺虽然开起来了，也有标准化的供应链系统，但人们对于这种一人食小火锅的热情不高，光顾者寥寥。贺光启用了“吃30送30”的方式，让用户几乎免费试吃，一边积攒新店的人气，一边完善和标准化自己的服务流程、店面结构、菜品调料口味等等。呷哺按照每年开一两家店的速度，缓慢扩张。

2003年，一场突如其来的非典疫情，成了呷哺引爆市场的助推器。疫情之下，人们发现了一人小火锅安全卫生，低廉的价格受到学生等群体的追捧。呷哺开始爆发式增长，2007年所有呷哺餐厅的门口都排起了长队。彼时北京快餐连锁店面最多的是肯德基，贺光启定下了“在中国的每座城市都比肯德基多一个店面”的雄心壮志，立志成为中国最大的速食品牌。

2008年，呷哺的目标打动了英联私募股权投资公司，它决定以5000万美元控股呷哺。64家直营店的呷哺，与资本方一拍即合，呷哺开始狂奔。很快呷哺在北京的门店数量就超越麦当劳、吉野家，仅次于肯德基。呷哺彼时的翻台率达到一天7次，几乎是火锅行业之最。北京之外，在天津，呷哺同样走得顺风顺水，遍地开花。

贺光启说，“我们第一场战役是北京、天津。上海周边要辐射6个省级市场，整个区域希望未来能达到1000多家店。”2010年9月，呷哺正式开进上海。呷哺规划在占领一线城市后，逐渐向二三线城市辐射，加速店铺布局。

在成熟供应链的支撑下，呷哺的扩张快速稳健。2011年呷哺营收9.97亿元，2013年增至18.90亿元，复合年增长率为37.7%;纯利由2011年的7600万元增至1.41亿元，复合年增长率为36.4%。2014年12月17日，呷哺公司在香港主板上市，成为快食火锅第一股，彼时公司的餐厅总数达到420多家。

上市之后公司营收依然节节升高，2014-2017年分别为22.02亿元、24.25亿元、27.58亿元和36.64亿元，并且利润也保持了良好的增长态势，分别实现净利润1.41亿元、2.63亿元、3.68亿元和4.20亿元。呷哺逐渐步入巅峰状态。

02

火锅的快餐之殇

火锅在标准化上有着天然的优势，但这种颇有文化特色的饮食方式也有清晰可见的短板。跟汉堡薯条可乐拿了就走、可以快速吃完不同，火锅几乎只能堂食，而且食用时间相对较长。一天7次的翻台率几乎很难突破，但呷哺的人均消费仅为30多元，因此呷哺的坪效(每坪的面积可以产出多少营业额)比较低。

与海底捞人均一百多的消费相比，呷哺的赚钱能力弱了很多。单店盈利能力恒定的情况下，不断的开新店是提升利润的不二之选。2015年开始，中国餐饮行业以高于GDP增速的方式高速发展，呷哺借机再次加速狂奔。2016年，呷哺还只有553间门店，到2019年仅3年时间，就新开402间门店。

随着店铺猛增，对呷哺系统能力的考验越来越大。首先，系统要能负担的过来大量的订货;其次，对订货周期、存货周转、配送的能力，都是巨大的考验。但对呷哺而言更难的还是人员管理。比如总部要求袋装调料24小时必须销毁，真正实施起来难度非常大。在思想上和行动上保持员工的步调统一绝非易事，肯德基、麦当劳的人才被引入呷哺，来解决这些管理问题。

行业火热，分食者众，也是必然。海底捞的逆天服务在不断刷屏，九毛九的太二酸菜鱼火锅、怂火锅、新辣道鱼火锅、小龙坎一众火锅铺天盖地而来，呷哺的处境更加艰难。房租人工成本飞升，呷哺微薄的利润空间开始被蚕食。随着一人食小火锅热潮的退却，呷哺的问题，不只是加速奔跑就可以解决的了。

贺光启感觉是时候开启一场自我革命了。

2016年，呷哺推出高端品牌凑凑，客单价与海底捞相仿。在消费升级的风潮之下，呷哺火锅也开启了升级的道路。2017年6月，贺光启在上海宣布呷哺从“快餐”转型“轻正餐”，以“火锅+茶饮”组合来打造“火锅界中的星巴克”。呷哺开启了2.0版本。

2.0版本的呷哺餐厅大幅减少了一人吧台式座位，增加二人、四人桌位，产品线增加，由包装小料变为小料台，增加台式茶铺，餐厅环境变为新中式禅风，除此之外，呷哺并没有太大变化。但呷哺的人均消费从2016年的47.3元，升至2019年的57.4元。升级之后，顾客要吃饱吃好需要60-80元。

此前一顿快餐价钱就可以搞定的火锅，如今要花掉2个麦当劳/肯德基套餐的价格。一个快餐套餐的价格30元，用户的决策成本极低，选择频率也会随之增高。提价之后，它成了人们需要过脑子思考的“正餐”。价格敏感的学生用户，很容易流失掉。而且作为正餐环境体验更佳的选择很多，呷哺被抛弃的机会大大增加。更何况，此前呷哺的低廉价格印象，难免让用户觉得提价之后的呷哺“不值”。

2016年至今这4年，呷哺的翻座率逐渐降低，分别是3.2、3.1、2.8、2.4。已经低于火锅行业平均翻台率水平2.5。对比之下，海底捞的翻台率却基本稳定在5的水平。连续三年亏损的高端品牌凑凑，在2019年终于实现了盈利，但由于其在营收中占比较小，并无法扭转呷哺公司的整体颓势。2019年，呷哺的客单价在涨，但营收较2018年同比减少1.9%，近4年首次出现下滑。

呷哺到底在为谁服务?抛弃了大众市场的呷哺，失去肥沃土壤，到底还能生长多久?这是个致命的问题。但贺光启不以为然，他说：“一切都很正常，(升级)这需要一个过程。”

03

迷失的呷哺呷哺

2020年疫情之下，为呷哺公司的营收收窄提供了非常充分的市场理由。但简单梳理其之前的财务数字不难发现，即便没有疫情，呷哺公司也很难挽回颓势。疫情反而成了呷哺公司的遮羞布。

凑凑接棒了呷哺火锅的昔日火热，继续开始排队了。但“二孩”凑凑在纷乱的火锅市场，没有什么独特的记忆点，热度到底能持续多久是个未知数。由于它跟呷哺2.0在装修、口味、供应链上的近似性，一方面容易让用户产生不划算的感觉，另一方面，也更容易让大众产生审美疲劳。

二孩前途未卜，大孩呷哺的问题已经日渐突出。

呷哺2.0座位布局的改变，意味着服务难度的增加。此前顾客围着服务员，服务员可以快速高频达到用户。但座位一旦分开，就变成了服务员围着散座的用户跑，服务难度几何倍数的增加。在服务员数量不做巨大扩容的情况下，服务员会变得极度疲惫，对用户的要求满足必然滞后。客单价提高了的呷哺，在形式上越像海底捞，越会加大用户对服务的期待与不满，形成恶性循环。

开篇时笔者遇到的服务员，保持傲慢的服务两年，却依然继续持续释放差评素材，不得不让人对呷哺的管理能力画了个问号。某店店长告诉笔者，因为店内工作强度太大，所以年轻人根本不愿意来，即便来了也留不住。有媒体做过对比，呷哺员工的工资水平和职业发展预期远低于海底捞。呷哺依然保持着公司直营，这些问题其实正是企业管理和文化的缩影。

呷哺近年来最大的危机发生在2018年，山东一名孕妇在火锅里吃出一只老鼠，交涉中其中一名店员称：“担心孩子的话，给你两万把孩子打了”。盘点呷哺的餐厅在美团上的评分，4.0-5.0分的区间波动极大，跟海底捞4.5-5.0范围的评分差距还是比较大的。差评主要的吐槽对象就在服务上。

做珠宝出身的贺光启，也许没有深刻地意识到珠宝导购和店铺服务员之间的巨大差异，而未能真正找到适合他们的文化。其实员工的态度问题不仅出现在呷哺，凑凑的店铺评价分数两极化也很严重。凑凑低分店铺的吐槽对象主要也是态度很差的员工，或者留着位置却让用户排队的前台经理。

无论是麦当劳还是海底捞，好的服务都是来自于细致的制度+凝聚力的文化+周到的保障。呷哺和凑凑店铺点评的两极化，是因为不同的店长带来不同的管理，制度、文化不完备，人治大于法治，公司对结果管控就无计可施。曾经的小肥羊在急速的加盟扩张中，管控力下降神话不再。今天，呷哺虽然牢牢把控着店铺的直营权，但市场竞争异常激烈，长此以往，呷哺依然可能重蹈小肥羊的覆辙。

更为棘手的是，撑起呷哺的支柱正在倒塌。

对于呷哺消费升级的这步棋，市场出现了诸多质疑。肯德基、麦当劳也在不断做提升，但并没有因此改变自己快餐的定位，每一次提价都相当谨慎。对比之下，呷哺的升级简直是脱胎换骨。呷哺要服务年轻人，但年轻人到底有没有呷哺想象的那么价格不敏感，是呷哺需要深思的。

2016年，呷哺一面说着要做“优衣库”，强化舒适感和高性价比，一面丢掉了高性价比形象。呷哺有的店面的确装修升级了，但大部分店面并无变化，价格却升高了，这无疑消耗了转型中呷哺的市场印象。目前从价格上看，呷哺性价比和定位都比较尴尬，并配不上服装界的优衣库的称号，即便转型成功顶多是个无印良品。无印良品近年的窘迫，呷哺还是要警惕。

更糟糕的是，跟海底捞遍地开花不同，呷哺品牌的市场布局还极不均衡。在上海甚至更广大的南方市场，对呷哺这种“北京味”还不太买单。在低线城市，呷哺的品牌号召力较弱，想要继续开疆拓土并不容易。外患之下，内忧又起，近两年呷哺几大高管的变动，也让市场为它捏了把汗。

二十多年，呷哺想着成为肯德基、麦当劳、星巴克、海底捞，想着成为优衣库，不断转变自身定位的呷哺最后到底成了谁?会不会变得面目全非?